Показатели премирования менеджера

Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации

При разработке системы мотивации сотрудников прежде всего необходимо определить цели и задачи такой системы. Они должны быть объективны и легко измеримы, без слишком “заумных” показателей. Более подробно об этом можно прочитать в статье Премирование работников за результаты работы: какие показатели выбрать.

Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”. Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”.

Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:

  • проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
  • развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
  • развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
  • диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.

Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.

Что такое показатели премирования

Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:

  1. Процент от выручки
  2. Премирование за выполнение показателей
  3. Сочетание первых двух вариантов

Показатели премирования менеджера

Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков. Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах. Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).

Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”. Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.). При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.

Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.

Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.

Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.

Предлагаем ознакомиться:  Что нужно учесть при вывозе домашних животных за рубеж

В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.

В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.

Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.

То есть, наличие таких показателей дает возможность не только обозначить добросовестного работника, но и указать на конкретные результаты его труда. Тут вы узнаете, как правильно составить приказ о премировании сотрудников.

Структура дохода сотрудников

Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.

Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.

В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца. И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника. Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.

Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так. Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями. И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.

Вполне разумной выглядит система мотивации сетевых компаний. Она выстроена таким образом, что имеющие лучший результат менеджеры продаж имеют лучший процент от сделки. Также лидерам продаж предусмотрены проценты от сделок их подопечных, чтобы стимулировать передачу опыта от более опытных продавцов к новичкам. Образец такой системы можно найти у сотрудников компаний (обычно в виде буклета) и использовать как пример для разработки своей системы.

Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника. При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений. Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.

Предлагаем ознакомиться:  В 2020 году увеличится материнский капитал

Критерии определения работников

Чаще всего в приоритет ставятся следующие характеристики:

  • Коммуникабельность и инициативность;
  • Организованность и дисциплинированность;
  • Постоянное стремление к пополнению багажа знаний;
  • Аналитический склад ума;
  • Способности к анализу;
  • Способность решать коллективные разногласия;
  • Способность к быстрому реагированию на происходящее;
  • Ответственность и добропорядочность.

Взяв на работу нового сотрудника, работодатель, со временем определив в нем необходимые качества, отвечающие все критериям, сможет сделать выводы к предоставлению ежемесячной премии.

Чтобы правильно определить показатели необходимо использовать систему оценки эффективности выполненного труда. Для этого следует:

  • Определить вид работы;
  • Изучить его специфику;
  • Определить уровень подготовки сотрудника;
  • Определить условия труда;
  • Взять к вниманию наличие спецоборудования;
  • Установить наличие опыта и умения работника.

Кроме этого метода на практике для оценки доступно применить еще такие варианты:

  • Метод собеседования – в ходе, которого руководитель совершает опрос работника точно такой же, как на бумаге, и по его результатам делает необходимые выводы о качестве работы;
  • Метод наблюдения – он подходит для вариантов, когда сотрудник выполняет весь процесс работы на глазах у руководителя;
  • Анкетирование – тот же самый тест, ответы, на вопросы которого просветляют руководителя относительно полной картины наличия опыта у работника.

Премируя работника, работодатель стимулирует его на повышение производительности. В разработке показателя для премирования доступно использовать двойную систему:

  • Основные показатели – для указания наиболее важных критериев, которые влияют на производительность труда работника, а соответственно и на общую выручку предприятия;
  • Дополнительные показатели – приемлемые для определенной категории сотрудников, чтобы дополнительно увеличить производительность предприятия в целом.
Показатели премирования менеджера
Пример счетной карты для определения размера премии.

При отсутствии срока действия в Положении премирования использование показателей является неограниченным во времени.

Система построения показателей для премирования руководителей и отдельных специалистов предполагает наличие следующих критериев:

  1. Определение результатов и эффективности работы должностных лиц необходимо выявлять в ходе аттестации, периодичность проведения которой должна соблюдаться неукоснительно.
  2. Распределение относительно результатов аттестации и соответствующих критериев по должностям с указанием фиксированного оклада.

Важно: в ходе данных мероприятий работник должен понимать зависимость высокого уровня оклада от результатов аттестации.

  1. Премирование руководителя должно происходить по полученным результатам работы, при этом необходимо учитывать на какие именно результаты работы они оказывают влияние.
  2. Оценку деятельности необходимо проводить в баллах, достаточное количество которых способствует получению поощрения.
  3. При этом для выполнения эффективной работы необходимо четко определить функции руководителя, уровень их знаний и степень увязки этих данных с основными критериями оценок при аттестате.

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

  • календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
  • выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Предлагаем ознакомиться:  Простые аргументы, которые помогли избежать штрафа за поврежденную антимагнитную пломбу

Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

Индивидуальный подход – миф или необходимость

Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.

Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”. Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся.

Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж. То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору. А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.

Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж. Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе.

Не только деньги мотивируют

Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников. Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

Для достижения такого результата рекомендуется применять следующие способы нематериальной мотивации:

  • номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
  • совместные тренинги и обучение
  • корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
  • награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.

Оцените статью
Помощь юриста
Добавить комментарий

Adblock detector